INNOVATION, August 12, 1996 (한국시간 8월 13일)
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앞서가는 지식과 정보를 짧은 시간에 ! Innovation -- A NewsScan Service
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Harvard Business Review, Sloan Management Review, Fourtune, Forbes, Business Week, Wall Street Journal, Washington Post , Times, Financial Report, Science 등의 유명 학술지와 저널, 신�®을 요약하�© 최신의 경영전략과 기술혁신, 추세를 매주 제공 하고 있습니다.
제공: John Gehl & Suzanne Douglas ( 번역 송한식 hssong@seunghak.donga.ac.kr)
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추세(TRENDS)
E-Mail을 이용한 경영(E-Mail Is Forever)
전�®인에 대한 불신(Falling Respect For Professionalism)
가치있는 일(An Increasing Demand For Meaningful Work)
군인도 사이버공간에서 훈련(GI Joe Tackles Cyberspace)
전략(STRATEGIES)
속도에 맞는 기어를 넣은 후에 엑셀을 밟는 것이 경영!
(Management: Pick A Gear And Then Step On The Gas)
외주는 능률을 먼저 고려할 것(Outsourcing? Look At Performance, Not Stereotypes)
일하는 공동체를 활성화 하는 방법(How To Encourage Communities Of Practice)
전�®가 시스템: 캔 속의 자�®가(Consultant In A Can)
혁신(INNOVATIONS)
자동 응답 프로그램(Caller ID Online)
비디오 게임을 통한 참선(Zen And The Art Of Videogaming)
자동 수�® 로봇(Demeter Puts Harvesting On Autopilot)
3차원 디스플레이 전화번호부(New Dimensions In Yellow Pages)

>>>>>>>>>>>>>>>TRENDS
E-MAIL IS FOREVER
"1984년"이라는 죠지 오웰의 소설은 인간의 생각과 사생활이 철저히 감시되는 미래사회를 예측했다. 그러나 "Or well's Revenge(오웰의 복수)"라는 소설을 쓴 Peter Huber(변호사)는 email을 이용한 경영이 사생활과 비밀을 더 잘 지켜주 고 있다고 말했다. 컴퓨터에서는 한 번 보고는 흔적도 없이 지워버릴 수 있고, 종이 �®서보다 전자 파일은 암호로 더 잘 잠구어 놓을 수 있기 때�®. 경영에서도 email을 이용하�© 완�®한 책임 소재를 따지는 것을 고안되고 있는 중이다.
The Washington attorney Peter Huber, whose books include the novel "Orwell's Revenge," says that the trend to ward management by e-mail has a quite un-Orwellian effect: Instead of creating a Big Brother-type invasion of privacy, privacy is actually protected, since the computer's absence of memory gaps amounts to almost-perfect protection against the snoop, and "electronic files can be locked up far more securely than paper ones." The trend also works to create perfect accountability: "How many scribbled notes did you write last year, and what did they say? ... You probably couldn't begin to guess... But if your office uses computers at all seriously, your e-mail records are immacula te, even if you wish they
weren't." (Peter Huber, "The Computer Doesn't Forget," Forbes 12 Aug 96 p144)

FALLING RESPECT FOR PROFESSIONALISM
미국에서는 고등교육에 대한 불만이 극에 달하고 있다. 일�®노이 대학의 Michael Berube 교수는 1990년대에 일반인들이 �®는 ' 적대감과 의도적 반감, 공공연한 불쾌감'으로 학계사람들이 멍들고 있다고 말하고 있다. "학계는 정치적으로 공정하다 "고 인정되는 것에서 일반 �©론의 분노가 생겨나고 있으며, 고등교육에 투자되는 비용에 비해서 그 수익 성과가 미치지 못 한다는 데서 중산층에서 분노가 생겨나고 있으며, 미국의 다른 (불안정한) 직장에 비해서 대학의 티뉴어 제도(종신 교수 제도)가 이질적이라는 데서 분노가 일고 있다는 것이다. 그러나 더욱 두더러지는 것은 전�®가 정신에 극단적인 양면성 추세이다. '종신 대학교수에 대한 불신이 생겨나는 �®화적인 풍토가 전�® 정치가, 법률가, 언론인에 대해서도 불신을 낳고 있으며, 이들 전�®가들 은 은폐된 조직의 연결망, 알 수 없이 횡설 수설하는 기술적 용어(jargon)로 자신을 숨기고서, 뽐내며 배타적이고 이기적이며 돈 을 긁어모으는 직업적인 꾼이라는 것이다.
Michael Berube at the University of Illinois at Urbana-Champaign thinks that criticism of American higher education has reached a fever pitch, leaving academicians stunned by "the hostility, tendentiousness, and outright weirdness of some of the questions put to us in the first half of the 1990s." Part of the public's resentment comes from what i t takes to be
academia's "political correctness"; another part is rooted in middle-class concerns that money spent on high er education may no longer "pay off" in social mobility terms; another cause of resentment is the idea of ten ure, which is foreign to most American workers. But the larger trend is a kind of violent ambivalence about professiona lism in general: "The same cultural
climate that breeds distrust of tenured faculty as professionals also breeds distrust of professional politicians, lawy ers, and journalists" -- professionals who "shroud themselves behind mysterious organizational affiliations an d incomprehensible technical jargon" and are "arrogant, exclusive, self-serving, money-grubbing careerists. " (Michael Berube, "Public Perceptions Of Universities And Faculty," Academe Jul/Aug 96 p10)

AN INCREASING DEMAND FOR MEANINGFUL WORK
경영철학자로 불�®우는 피터 드러커는 신흥교회가 신도들이 자신의 재주를 발휘하�© 남에게 공헌할 수 있는 곳으로 강조하고 있 다. 습관이나 가�®의 전통에 의해 다니던 과거와는 달�® '교회에 가는 것이 마음의 결심에 의한 행동이며, 그래서 더욱 의미가 있다. 사람들은 공동체에 소속되기를 바라며 정신적인 자기�®인을 원하며, 책임�® 주는 것을 바란다. 사람들은 자신이 공헌하고 있다는 것을 느끼고 싶어하는 것이다.'
Management philosopher Peter Drucker speaks approvingly of the new pastoral churches as a vehicle for a way to use chur chgoers' talents. Whereas past generations tended to go to church out of heritage, habit, or social status, "now i t is an act of commitment, and therefore meaningful. It is no longer an act of conformity, and therefore meaningless. People need community, yes, and they need a spiritual identity, yes, but they also need responsibility. They need the f eeling that they contribute." Writer Charles Trueheart suggests that the increasing trend toward "mega-church es" is made possible by the genius of church managers in developing a small-group system (echoing the large Chicago bank that advertised itself as
"the big bank with the little bank inside"). The genius manifests itself in the ability to identify the "gifts" of people in order to fit them into various church ministries -- including even such gifts as the car- repair ministry, which helps needy people fix their cars. "What brings people to their gift of service is a desire to do something that -- perhaps unlike
their day job, perhaps unlike their evenings -- matters." Question: Would it be all that difficult to give them s omething meaningful to do in their day job? (Charles Trueheart, "Welcome To The Next Church," Atlantic Month ly Aug 96 p37)

GI JOE TACKLES CYBERSPACE
군에서는 수년간 탱�© 조정이나 헬�®콥터 조정을 시뮬레이터를 통해서 훈련을 해 왔다. 최근에는 소음과 진동으로 전투상황을 가상적으로 만들어 놓고 일반 보병 군인에게도 훈련을 시키고 있다. �©기서는 생명의 위협도 없고 비용도 훨씬 싸다. 플로�®다 올란도에서 이러한 훈련을 맡고 있는 한 장교는 '지금까지 이러한 가상 전투형실을 꾸미는데 비용이 많이 들어서 보병훈련은 제 외해 왔지만 이제는 발달한 기술로 비용보다는 효과가 충분히 높아졌다.' 고 하고 있다. 가상현실 헬멧을 쓰면 전투 장면이 눈에 비치고, 언덕길을 오르내�®는 것과 꼭같은 느낌이 들도록 미�® 설계된 지역에서 '걷기 훈련'을 하는 것이다. 훈련병이 휴대한 총을 쏘면 점수로 계산된다. 가상현실에서의 훈련은 두가지 점에서 각광을 받고 있다. 하나는 실제훈련에 드는 높은 비용(군인한 명이 한시간 훈련을 하는 데 $100)과, 실제 훈련에 투입할 수 없는 개발중인 신병기를 실험해 볼 수 있기 때�®이다. 조지아의 Fo rt Benning의 한 가상 훈련 책임자는 '훈련하는 데 이와 같은 다른 방법을 마련하지 않으면, 2000년대에는 실제 현지 훈련을 실 시하는데 엄청난 비용이 들것이다.'라고 하고 있다. 그러나 어떤 사람은 가상현실에 의한 훈련이 실제 현실에 대한 대비를 충분 히 해주지 못한다고 하고 있다. "탱�© 운전은 가상 현실화가 쉽습니다. 그러나 실제 군인과 이야기해보면, 걷고 기고 지형 에 대처하는 실제현실을 가상으로 구축하는 것은 매우 어려운 일입니다."고 시뮬레이션 개발자는 말하고 있다.
While the Army for years has been training specialists such as tank commanders and helicopter pilots on simulators, it is now experimenting with computer simulation training for common foot soldiers, giving them a virtual view of the confu sion, noise and shock of battle without the cost and danger of live-fire exercises. "For a long time, the dismount ed infantryman was left out of the virtual battlefield because of the cost of creating a simulated environment," sa ys the officer who oversees such training in Orlando, Fla. Today, "technological advances have made it cost-effect ive to develop this technology." The trainee dons a virtual reality helmet, in which tiny screens display images o f a battlefield. The user "walks" the designated area using a stair stepper-type device, which adjusts automa tically for up- and down-hill hiking. The user carries a gun to use at any target that pops up, and the bullet's impact is shown as a hit is scored. The move toward virtual training is sparked by two trends - higher costs for live artille ry training ($100 an hour per soldier) and a new
generation of small arms under development, for which the Army may not be able to afford conventional training. " If we don't plan alternative methods of training, our field equipment will be too expensive to operate in the year 2000, " says the chief of simulation training at Fort Benning, Ga. Still, some skeptics say the virtual experience can ne ver prepare someone
for the real thing. "It's easy to simulate driving tanks and Bradley armored carriers. But when you're talking a bout the individual soldier, who has to walk, crawl and interact with the terrain, that's a pretty tough challenge, " says one simulator developer. (Washington Post 7 Aug 96 F1)

>>>>>>>>>>>>>>>STRATEGIES
MANAGEMENT: PICK A GEAR AND THEN STEP ON THE GAS
경영자들은 신기술을 적용하는 데는 하나의 최선의 선택이 있다는 고정 관념에서 벗어나야 한다고 하바드 대학 교수인 John Svi okla는 강조하고 있다. 꼭같은 결실은 얻는 데는 이론적으로는 �©러 가지 방법이 있다. '경영자의 임무는 선택의 결정을 다양하 게 생각하고' 그 시기와 장소에 적합한 방법을 선택하는 것이다. 나아가서 경영자는 각각의 선택 대안에 대해서 �©러 측면(dimen sion)에서 살펴보고, 목적하는 바를 달성하는 것만 상상할 것이 아니라 �©가 그것을 할 수 있는지, 야기되는 상황, 그 계획을 어 떻게 실천할 수 있는지 등을 따�®보아야 한다. "성공적인 경영자일수록, 이러한 복잡성을 잘 감지하고 사람과 자원을 적절 하게 구성한다."고 Sviokla 교수는 말한다. 선택의 결정은 사람과 자원의 �®제 이상이다. 보통, 시기를 정하는 것(timing) 이 결정의 전부가 된다. 왜냐하면 '조직 전반에 걸쳐서 급진적인 영향을 미치는 선택을 실천하려고 할 때에는 추진력이 더욱 중 요하기 때�®이다. 훈련과 부분적인 경영 지원은 그 생명이 시간이 갈수록 반감하며, 새로운 도구(tool)은 그 신선한 효과가 곧 사라지기 때�®이다.' 그러므로 현실을 그대로 낚아채야 한다. 당신의 침투전략을 시작하라. 그것을 휩쓸 듯이 힘있게 추진하라.
Harvard Business School professor John Sviokla says that managers need to get over the idea that there is one best way to implement a new technology. Very different processes may theoretically have equivalent outcomes, and the manager's jo b is "to think broadly about options" and choose the option that makes the most sense at such-and-such a time and such-and-such a place. Furthermore, a manager needs to look at each option in all its dimensions, visualizing not ju st what is to be done but who could do it, what might be expected, and how that plan could be implemented. "The mo re successful managers," says Sviokla, "seemed better at sensing these complexities and assembling the right c onstellation of people and resources." And yet it's more than a question of people and resources. As usual, timin g is everything, because "in implementations with radical organizational implications, the issue of momentum takes on even more significance because training and local management support has a half-life, and the novelty of a new tool s oon wanes." So get on with it. Start your invasion. And make it swift and massive. (John J. Sviokla, "Know ledge Workers And Radically New Technology," Sloan Management Review Summer 1996 p25)

OUTSOURCING? LOOK AT PERFORMANCE, NOT STEREOTYPES
정보시스템과 서비스에 대해서 지금까지의 지혜는 정보시스템이 상품화되기 쉬운 것은 외주를 주고 조직의 '전략'에 관계되는 것은 보유하라는 것이었다. 그러나 말의 지혜는 때때로 말에 그치는 수가 있다. 실제 �®제는 어떤 활동이 '전략'이냐 아니냐하 는 논란이 아니라(외주를 주기위해서) �©가 그것을 잘 할 수 있느냐 하는 판단이다. "많은 기업들은 정보기술의 전략적 잠 재력을 깨닫기 위한 수단으로 '외주'를 간주하고 있고, 기업 내부의 정보기술 부서에서 구체화할 수 없던 것으로 간주한다. 이러 한 고정된 사고방식은 잘못된 것이다. '전략' 이니 '통제'하는 식의 생각에 의존한 의사결정은 잘못이다. 실행할 수 있는 능력, 창의성, 그�®고 실제 능률에 따라 외주를 줄것인가 내부에서 직접 처�® 할 것인가를 판단해야 한다는 것이다.
With regard to information systems and services, the conventional wisdom is that organizations should consider outsourc ing those activities that are akin to commodities but should always retain those that are "strategic" to the o rganization. But words of wisdom are sometimes just words -- and the real question is not whether an activity is " strategic" but who can do it best -- for "in many companies, outsourcing often regarded as the means by
which companies can realize the strategic potential of information technology, something they have been unable to reali ze through in-house information technology departments." Any stereotyped thinking is a mistake, and it's a mistake to make decisions based on such labels as "strategic" or "control" rather than on facts of competen ce, creativity, and actual performance. (Vijay Gurbaxani, "Technology Outsourcing," Communications of the ACM Jul 1996 p45)

HOW TO ENCOURAGE COMMUNITIES OF PRACTICE
禪(선) 수행자들 처럼, 경영자들은 너무 열심에 빠지지 않아야 한다는 것을 배워야 한다. 조직에서 새로운 것을 고안해내는 배 움 능력은 기업의 조직도에 나타나지 않는 그룹에서 나타난다. 시한이 정해�® 있지 않고 책임소재도 없으며, 과제도 명시되지 않 은데서 생겨난다. 자생적이고, 비공식적이며, 평등하게 실제 일을 같이하면서 자발적으로 만들어진 '실제 공동체' 에서 고안하는 능력이 생겨난다. 이러한 실제 공동체를 조직에서 공식화하려고 한다면 그 '그룹의 사람들을 독려할 수 있는 관료적인 회의'를 만들어서 할 수 있다. 그러나 �©건을 조성해 줌으로서 새로운 실제 공동체가 계속 만들어 질 수 있게 함으로서 �®�®지 않는 �®제 에 도전하게 하�© 그러한 그룹들을 조직에 더욱 유용하게 할 수 있다. 조직의 각기 다른 부서에서 사람들을 불러모아서 그렇게 할 수 있는 것이다. 조직 자�®가(인류학자였음)가 발견한 어떤 한 경우는, '같은 업무처�®과정에 관련된 �©러부서의 사람들이 한 번도 비공식적인 의사소통을 해본 적이 없으며, 따라서 다른 사람의 역할이나 필요를 이해하지 못하고, 같이 �®제를 해결하지도 못하였다.' 그러나 작업자들이 한방에 모�©서 �©러 가지 과업에 따라 비공식적인 그룹이 형성되고, 빈틈없는 실행 공동체가 만 들어�®서 �®제해결의 아이디어 창출을 일으킬 수 있는 것이다.
Like Zen archers, managers need to learn not to try too hard. Much of an organization's ability to learn comes from gr oups that have no box on an organization chart, no agenda, deadlines, or accountability -- self-organizing, informal, eg alitarian "communities of practice" that form spontaneously when people are doing the same job. You'll keep them if to try to formalize them, by establishing bureaucratic meetings to "get everyone up to speed." But yo u'll expand their usefulness to the organization if you create conditions that will give rise to NEW communities of prac tice to tackle unsolved problems. You can do this by bringing people together from different parts of the organization. In one case, an organizational consultant (an anthropologist) "found that different departments involved in the p rocess never communicated informally, didn't understand one another's roles and needs or solve problems together." But when the workers were put together in the same room, new informal groups
developed around various tasks, leading to a full-fledged community of practice that generated a steady stream of probl em-solving ideas. (Thomas A. Stewart, "The Invisible Key To Success," Fortune 5 Aug 96 p173)

CONSULTANT IN A CAN
긴급한 �®제에 직면한 회사, 특히 재무적 업무처�®에 관련된 �®제에 직면한 회사에서 컴퓨터 전�®가 시스템이 사람에 의한 자�® 보다 더 빠르고 값싸고 더 눙률적인 경우가 종종있다. 감사를 하고, 거래를 선별해 내고, 신용을 부�©하고, 속임을 찾아내는 등 은 전�®가 시스템이 더욱 효과적이다. "만일 당신이 처한 �®제만 정�®히 안다면, 전�®가 시스템에서 해결책을 재빨�® 구할 수가 있습니다. 그러나 당신이 하는 일을 모른다면, 많은 시간과 돈을 낭비하고 올바른 답을 구하지 못할 것입니다." 하고 Allen Wolpert라는 Anderson Consulting의 경영자�®인은 말하고 있다. 전�®가 시스템에는 세가지 종류가 있다. 규칙 중심형(rule -based), 사례 중심형(case-based), 신경망형(neural network)이다. 규칙 중심형 전�®가시스템은 가장 보편적인 것으로서 각기 다른 시나�®오 전개에 따른 예측과 �®률을 다룬다. 사례중심형 시스템은 경험에 기초를 두고서 선례중심의 생각전개에 적합하다. 패턴 인식을 이용한 신경망 시스템(역자 주: 카드 소비자의 카드 사용 패턴)은 "한 달 정도 자료를 입력하면 스스로 결론 을 내릴 수 있게된다. Wolpert는 전�®가시스템을 올바로 사용하려면, 해결하려고 하는 �®제를 잘 알아야한다고 충고하고 있다. 전�®가시스템의 규칙(rules)을 알고, 결과가 알려진 자료를 많이 �®고 있어야하며, 충분한 시험 운영을 통하�© 시스템에 대한 신 뢰가 있어야한다. Wolpert는 전�®가 시스템을 개별적으로, 독립된 컴퓨터 서버에서 운영하고, 항시 사용이 가능하도록 "코 너에 대기하고 있는 전�®가" 처럼 사용하라고 충고하고 있다.
Companies with pressing problems, especially those that involve financial operations, are finding that expert systems s oftware often can perform functions better, faster and cheaper than their human consultant counterparts. Doing audits, screening transactions, granting credit and ferreting out fraud all are functions that can be accomplished very satisfac torily using expert systems. "If you understand the problem you want to solve, you can get the answer quickly usin g expert systems," says Allen Wolpert, a managing partner with Andersen Consulting. But if you don't know what you 're doing, "you can spend a lot of time and money and never get the right answer," he warns. Three types of e xpert systems are available: rule-based, case-based and neural networks. Rule-based systems are the most common, and c ome in handy when dealing with probabilities and making predictions based on different scenarios. Case-based systems re ly on experience, and are good for precedent-based reasoning. Neural networks work using pattern recognition - "Af ter you `feed them' for a month, they come up with their own conclusions," says Wolpert, who suggests that to use e xpert systems successfully, you need to know what the problem is you're trying to solve; know the relevant expert system 's rules; have a large body of data with known outcomes; and have confidence in the system borne out of extensive testin g. Wolpert recommends running the software on a separate, dedicated server, sort of as an "expert in the corner, " available at all times. (Investor's Business Daily 8 Aug 96)

>>>>>>>>>>>>>>>INNOVATIONS
CALLER-ID ONLINE
스코틀랜드에 본사를 둔 Nova Inf InterActive라는 회사는 사용자가 메일을 체�©하거나 웹을 사용하는 도중에 도착하는 메일을 자동으로 선별해주는 특허기술은 개발했다. 이 인터넷 전화 수신관�® 기술은 전화선 한 개로 음성전화와 인터넷 접속을 공용으로 사용하고 있는 사람들에게 적합한 것이다. 이 기술은 수신되는 전화의 발신 전화번호를 표시해주고, 전화를 받던지, 다른 곳으 로 연결 시켜 주던지, 아니면 음성 사서함으로 연결시켜주게 된다. 다른 특별한 하드웨어나 소프�®웨어는 필요없고, 인터넷 서비 스 제공업자가 이 기술을 구입하거나, 전화회사가 이 기술의 사용권을 얻어서 서비스를 제공할 수있다.
A patent-pending technology created by Nova Scotia-based Info InterActive enables online users to screen calls that com e in while they're processing e-mail or surfing the Web. The Internet Call Manager is targeted at people who share a ph one line for voice and data purposes, and don't want to bother with a second line. The technology displays the number o f an incoming call and allows the user to either take the call, forward it elsewhere, or send
it to a voice mailbox. No extra hardware or software is necessary, and the service must be ordered from the user's Int ernet service provider or a phone company that licenses the technology. (Interactive Age Digital 5 Aug 96)

ZEN AND THE ART OF VIDEOGAMING
지금까지 비디오 게임은 �©러 종류의 적이나 외계인을 쳐부수는 가상 폭력물이었다. 그러나 최근에는 마음을 진정시켜주는 게임 을 고안하고 있다. 일본의 Artdink라는 회사가 만든 Aquanaut Holiday라는 게임은 뉴에이지 음악과 함께 바다밑 계곡을 잠수함으 로 항해하는 게임으로 마음을 진정시켜주는 게임이다. 일본에서 작년에 최고 판매를 기록한 이 게임에는 가라앉은 배, 고대 유물 , 보물들이 바다 바닥에 늘려 있고, 100종이 넘는 물고기들이 떠 다닌다. 고급 플레에어들은 바다에 모래톱을 쌓을 수도 있고 해 저 동물들과 교신할 수 있는 언어를 만들어낼 수도 있게 설계되어있다.
While video games to date have focused on virtual violence - shooting, exploding and otherwise obliterating a wide asso rtment of enemy or alien opponents - now the industry is looking at games that provide a more soothing experience. Aqua naut Holiday, designed for the Sony PlayStation by Japan-based Artdink, plays a relaxing, New Age soundtrack while playe rs navigate a submarine through an underwater marine canyon. The game, last year's top selling PlayStation title in Jap an, features sunken ships, ancient ruins and treasures scattered across the virtual sea floor and more than 100 species of fish that float by. More advanced players can build reefs and design an underwater language to attract sea creatures .
(Investor's Business Daily 12 Aug 96 A6)

DEMETER PUTS HARVESTING ON AUTOPILOT
카네기멜론 대학의 NASA 로봇 공학 컨소시움에서는 New Holland라는 회사의 요청으로 Demeter(역자 주:농업을 담당한 그�®이스 �©신)라고 불�®는 농경 로봇을 개발하였다. 이 로봇은 캘�®포니아에서 alfalfa 수�®에 이용될 예정이다. Demeter는 사람이 운전 하는 수�®기계보다 시간당 6-10마일 더 빠르게 운행이 가능하다. 운전수 없이 밤낮으로 작동이 가능하다. 이 로봇은 인공 눈을 장착하고, 인공위성과의 교신으로 현재 위치를 �®인해 가면서 이랑을 따라갈 수 있도록 설계되어 있다. New Holland회사는 기존 수�®기계에 $5000을 투자하면 부착할 수 있는 것을 판매할 예정이며, 2-3년내에 완전 자동 수�® 로봇을 개발할 예정에 있다.
An agricultural robot known as Demeter, developed by Carnegie Mellon University's NASA Robotics Engineering Consortium for New Holland North America Inc., is heading out to California to take the blood, sweat and toil out of harvesting alf alfa. Demeter is designed to cruise along, driverless, at 10 mph, 6 mph faster than a harvester powered by a skilled fa rmer. And unlike a human operator, Demeter can work night and day without tiring. The
device uses artificial vision to follow rows, while monitoring its location with the help of global-positioning satelli tes. New Holland plans to market a $5,000 retrofit that improves the yields of conventional harvesters next year, and t hen hopes to introduce a fully robotic version in a couple of years. (Business Week 12 Aug 96 p83)

NEW DIMENSIONS IN YELLOW PAGES
웹 주소록을 출판하고 있는 BigBook은 지�®적 위치에 따라 정보를 재생하는 3차원 공간 표현으로 전환하고 있다. 최초 3차원 시 험 지역은 샌프란 시스코이며, 사용자는 도시의 주요 표시물과 그 주변을 볼 수 있으며 특정 블록을 �®대해서 상가나 레스토랑을 찾을 수 있다.< 아래 http:// 주소 참조>
Web yellow page publisher BigBook is turning to 3-D listings to display its information in a geographic context. The i nitial 3-D site is San Francisco, where users can view familiar city landmarks and neighborhoods, and zoom in on specifi c blocks to locate nearby merchants and restaurants. < http://www.bigbook.com > (Interactive Age Digital 6 Aug 9 6)
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